当前，徽酒的“盘中盘模式”遭遇业内舆论质疑和批判，认为是一种以牺牲品牌为代价的急功近利营销模式，追求的是销量，重战术轻品牌，徽酒弊病已经显现。但是，徽商们认为，这仅仅是业界一厢情愿的说法，是那些“纸上谈兵”专家们的可笑忧思。什么是品牌？什么又叫名牌？名牌产品是喝出来的还是广告轰炸出来得？最好的品牌应该是“民牌”，是经过市场实践检验出来的，是经过口碑效应传播出来的。一个成功的品牌应该是把产品卖出，把钱收回来，把市场打开，这才是经商的硬道理，品牌效应是一个一个成功营销战术的叠加。  
  
     口子窖不是一个成功品牌吗？高炉家不是一个成功品牌吗？如果没有他们最初的市场拼杀，没有一个个营销战术的成功，没有消费者的口传认可，他们会有今天的成功吗？无论是靠市场营销、终端制胜建立的品牌效应，还是靠广告拉动、树造形象建立的品牌效应，品牌成功标准的最终检验是消费者，而不是专家们。徽酒“终端为王”的营销理念依然是当今最实用、最有生命力，并发挥重要作用的操作模式，因为，目前中国还没有出现一种更好的“品牌制胜模式”，能轻松解决白酒面临的一切难题。  

     反方观点：品牌需要用心打造  

     徽酒“终端为王”的营销模式和理念，之所以被业界拿来当成一种“现象”进行研究、质疑甚至批判，主要因为徽酒的战术染上了浓重的“潜规则”，甚至被“潜规则”所控制，只在进店费、名促暗促费、开瓶费等灰色手段上较量。  

     品牌固然需要市场业绩的累加，但品牌的魅力在于打动和征服消费者的心智，增加其在消费者心目中的信任度、美誉度、知名度等，而不是靠技巧强行施加于人，时间长了消费者就会有“审美疲劳”，过多依靠营销战术的后果往往是战术昙花一现，不能重复使用，不得不靠创造新的战术来应付局面，品牌最终患上了“促销依赖症”，始终处于疲于奔命的状态，一旦营销战术枯竭了，销量就会明显下滑。  

     “终端为王”是企业初期必须经过的阶段，但是，战术的成功并不一定决定战略制定的成功，局部战争的胜利有时会冲昏头脑，往往带有胜利的惯性和思维定势，认为这就是企业成功的方法和模式，从而忽略了品牌内涵的跟进打造和企业整体战略的制定。目前，徽酒品牌几乎都面临这个局面，反过来打造品牌内涵和形象，提升品牌档次。但是，一个已经在消费者心目中长期有了“定位”的品牌，还能重建品牌神坛吗？又需要多长时间才能扭转这种“品牌缺钙”的形象。这正是徽酒需要付出的代价，而品牌的打造不象营销战术立竿见影，需要具有一定专业打造和策划，这个过程会更长，徽酒品牌正为前期的“疯狂终端”买单。  

     【争鸣四】 

     白酒企业无战略吗？  

     正方观点：白酒企业无战略  

     根据全球经济发展历史规律和未来趋势看，随着市场经济的不断成熟，大部分行业都会走向“战略并购”，行业向寡头集中，品牌向名牌集中，管理向标准化集中是一种大势所趋。   

     “战略并购”对行业发展的好处是显而易见的，运用先进的大公司工艺、质量、人才、品牌、营销等管理体系，促使整个行业向更加规范化，标准化、品牌化、国际化靠近，实现行业从无序竞争到有序竞争，抢占市场份额，增加与国际巨头进行对抗、对话的资本和能力。研究发现：一个先进成熟的行业，领袖大品牌最后不会超过5个，其他品牌要么被整合掉，要么独居一隅，延口残喘，要么自然死亡。目前，中国最先进的是IT、家电行业，战略整合基本完成。  

     在中国快速消费品领域，“战略整合”最值得称道的是啤酒行业，面对全国几千家中小啤酒企业的无序竞争，面对国际啤酒巨头的雄厚资本和跨国并购浪潮，从1997年开始，以青岛啤酒啤酒为先锋，在全国率先开始了战略并购，至2005年，青岛啤酒先后整合并购了48家中小啤酒企业，成为中国啤酒老大，并很快实施了向国际化战略，随后，燕京、华润、金星等也开始了全国并购战略。  

     相对啤酒行业的全国战略和国际化眼光，白酒行业被经济学家、业内人士等称为“还是一个落后封闭的民族特色产业，谈不上什么战略……”。目前，白酒38000多家企业，品牌多达一万个不止，军阀割据，各自为政，各地方品牌在政策保护下，活的都很滋润，品牌几乎都是“市酒”“政府接待用酒”，大家看到的都是眼前的利益，没人会考虑行业的健康发展，未来的大环境竞争等。白酒只有“内战”和“阵地战”，根本没有“抗战”意识。  

     在1990年代末，白酒行业错过了一次很好的战略整合机会。当时，白酒遭遇“广告酒风暴”的影响，整个行业进入寒冬，大多数企业难以为继，面临体制、经营、品牌方面的大坎，关、转、并、停、卖等，死掉了一大批。但是，那时并没有大企业进行全国性的战略并购计划，甚至连这种念头都没有过，尽管原因是多方面的，但机会终归错过。  

     进入2000年后，虽然也有所谓的“业内资本并购”，“外行进军白酒产业”等行业波澜，但都没有形成气候，或不了了之，尤其业内始终没有形成规模性的战略并购。白酒依然靠单打独斗，靠“自我繁殖”或多元化经营，解决存在的行业问题。白酒没有“合纵连横”的大布局、大战略、大眼光，是产业特点决定的，还是产业政策决定的？白酒不需要这种战略抵御外侵，还是白酒根本就没有危机？在目前“内战全面爆发”的大环境下，白酒地产全面复苏，缺少战略布局和市场管理的大品牌，下一步“整合统筹”的机会又在哪里？谁才是区域市场真正的老大？这正是无战略的“白酒大牌”们给自己日后留下的后患课题。而且，这种局面在中国特色的文化环境下将长期存在。